原来“能干”且干出一番业绩之后，就觉得事事都很简单，眼光越来越高，手却越来越低，逐渐陷入了不切实际的空想、幻想状态。当一个个美好的幻想不能变成现实后，“能者”的意志就开始消沉了。　 房地产策划方案 房地产管理制度及表格 房地产规划

　　第二片:无短期可实现的目标　

　　管理人员习惯采用“快马加鞭”的手法，因为20%的人能够贡献80%的业绩。但是目标的过度“加鞭”，往往让快马累死也撵不上，快马就渐渐没有了追逐目标的兴奋，更失去了本应时时感受到的成功的快感，于是快马开始放慢了脚步。　

　　第三片:无职业定位和规划　

　　一个人没有职业定位，犹如一个产品没有定位。没有定位的人，不知道自己未来的发展方向，更不会有迈向这个方向的具体步骤；同时，没有清晰的个人定位，就无法进一步突显自己的特长和优势，就会逐渐发展成为一个什么都能干一点但什么干得都不是最好的人，久而久之，做事积极性势必降低。　

　　第四片:固守经验　

　　没有经验，我们的大脑一片空白；只固守经验，我们将失去整个大脑。业务人员做不出成绩，要么因为他的经验太少，他不知道市场该怎么做；要么因为他太有经验，只知道市场就应该这样做。市场千变万化，“能干”的业务人员如果不调整市场操作方法，就会变得不再能干，最终只能“动口”不会“动手”了。　

　　第五片:荣誉过剩　

　　一些业务人员打下“一片江山”之后，就躺在功劳簿上迎接各种各样的赞誉:某某市场开发功臣、某某月度销量达标冠军等。纷至沓来的“荣誉”让原本优秀的业务人员飘飘然，找不到自己。　

　　第六片:生活腐化　

　　饱暖思淫欲，英雄难过“五毒”（吃、喝、嫖、赌、收礼）关。工作优秀的业务人员，随着收入的提高和社交的频繁，加上远离企业、家人监督和管理的环境，接触“五毒”的机会越来越多，一旦经不住诱惑，“出轨”后的业务人员就会吞下“腐化”这片“安眠药”。当生活变得声色犬马的时候，工作就难免被抛在了脑后。房地产经营管理 房地产培训资料 房地产市场调研和广告

　　第七片:工作无发挥空间　

　　有一位著名的总裁，当别人问他为什么能取得如此大的成就的时候，他拿起笔在手写板上画了一个圈，这个圈有一个缺口。他说：我从不会把一个圈画圆满，缺口的地方由我的下属填补。有的下属之所以成了“植物人”，就在于团队的领导者事必躬亲，下属完全没有发挥的空间，长期的无所事事就会导致事事麻痹——反正有领导在干。　

　　第八片:工作“错位”　

　　业务人员之所以“能干”，在于他干的工作是他“能干的”工作。彼得·德鲁克的观点是“在一个组织内，任何人都将上升到他力不能及的岗位”（又称彼得原理）。当一个业务人员负责市场具体操作的时候，他是一个优秀的业务人员；当你提拔他成为一个片区主管的时候，如果他不适合，作为管理者，一方面你失去了一个优秀的业务人员，另一方面你任命了一个不称职的片区主管。对业务人员要结合工作量才使用，将人才放在合适的岗位，他才能成为人才。 

　　第九片:责任与权力不匹配　

　　业务人员是基层的执行者，但业务人员也是市场一线的指挥者和管理者。业务人员要指导和协助经销商操作市场，达成销售目标，就需要拥有和工作相对应的权力。而有些区域经理将费用的预算和审批权全部揽在自己身上，事事都要求经销商和自己沟通，让业务人员在经销商面前挺不直腰杆。面对这样的上司，一线人员只有袖手旁观。　

　　第十片:孤立无援　

　　随着竞争的加剧，营销的个人英雄时代将在各个行业逐渐消失，业务人员越来越需要团队和企业的平台支持。没有英雄的个人，只有英雄的团队。再能干的业务人员都有个人能力的“跳高”极限，要想跳得更高，做出更好的业绩，需要团队给他一个“撑杆”和“撑杆跳”的方法。如果团队不能给予他支持，他就会陷入孤立无援、四面楚歌的境地。房地产市场分析和报告 房地产投资招商

　　第十一片:职务无晋升空间　

　　不想当将军的士兵不是好士兵。对于那些既有市场操作能力又具备一定管理能力的业务人员来讲，获得职务的晋升，意味着自己职业生涯迈出了一大步。但是，很多区域经理担心下属能力突出、业绩提升过快，会影响到自己的“乌纱帽”，于是常常制造并抓住一切不利于这些下属的事件进行发挥，给下属制造各种各样的晋升门槛。机会渺茫或丧失了职务晋升空间的下属，将无奈地停下攀登的脚步。　

　　第十二片:上司成了“植物人”　

　　“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”当上司成了“植物人”时，上司往往会在整个团队内散布各种各样消极的观点。遇到这片“安眠药”的人，尤其是那些与上司很铁的人，将首先遭殃。　

　　第十三片:团队无精神　

　　没有精神的团队，只是一把沙子；拥有战斗精神的团队，可以聚沙成塔。团队精神的形成，不仅需要团队领导者从团队的目标和使命出发，进行提炼和升华，更依赖于团队每个成员的努力打造。　房地产项目管理  　 　 

　　第十四片:缺乏有效的激励机制　

　　工作干得再好，个人也好不到哪里；事情办得再差，个人也不会坏到哪里。当付出与回报不能对等的时候，大多数人都不会再以高付出争取高回报，而是看他现在能得到什么再考虑他该付出多少。在一个缺乏有效激励机制的环境内，很多人不是不想干、不会干，而是怕干了也白干，于是，干脆停下来看别人干吧。　

　　第十五片:企业长期不发展　

　　不少中小企业发展三五年后就停滞不前，当企业不能有效突破发展的战略瓶颈期时，企业大部分人员都将变得不再像以往那么“优秀”。企业对员工有点失望，员工对企业丧失信心，在相互冷淡中彼此无所谓起来。  房地产项目研究报告 房地产营销推广

　　第十六片:环境安逸　

　　有一家重点操作农村市场的企业，宁可给能干的业务人员提高工资和奖金，也不提高这些业务人员的住宿补贴。就这一点不同，让该企业的业务人员保持了很强的作战能力。人都是有惰性的，在远离管理者“打扰”的状态下，冬有“暖床”夏有空调，如此安逸的环境，哪个业务人员在凌晨不会恋恋不舍地睡一会儿、再睡一会儿？　房地产综合资料 各重要城市地产 万科 【工程资料】 电气工程 给排水工程 工程安全 工程标准法规 工程监理 工程考试 工程设

　　上述16片“安眠药”，业务人员碰到并吞食任何一片，都可能昏昏欲睡；吞食3片以上者，就有可能变成“植物人”；误食10片以上者，除非“转院”才有希望唤醒他。【工程资料】 电气工程 给排水工程 工程安全 工程标准法规 工程监理 工程考试 工程设 http://hexun.com/hexue1129/default.html

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　　考核毛销量，花落知多少

　　几乎所有企业对业务人员的绩效考评都是以毛销量为硬指标。这种考核方法在五年前还挺管用，因为把货给了经销商，经销商就一定能把它卖出去。但是，随着各行各业供求状况的改变和竞争激烈程度的加剧，继续延用毛销量考核方法，将给企业带来人、财、物上的极大损失。

　　以本文开头所举企业为例，其“花落”清单如下：

　　1、业务人员每月有一半的时间在做无效工作。

　　为了实现后10天完成全月2/3的毛销量，业务人员每月的后15天都在围绕向经销商压货做工作，一方面是向经销商“客情”与“客恐”并举，督促经销商备款压货给支持；一方面是向销售后勤和配送部门“嬉笑”与“怒骂”皆有，督促后勤派车发货给支援。业务人员这15天的工作虽然是忙得不可开交，但是这些工作要么是伴随着巨大的促销费用投入，要么属于并不能推动销量持续增长的无效工作。 房地产规划 房地产经营管理 房地产培训资料

　　业务人员只有指导并协助经销商进行销售网络构建、渠道疏通、终端活化、消费者促销等工作，才能对销量的持续增长有贡献，而只有对销量持续增长有贡献的工作才属于有效工作。遗憾的是，减去15天用于压货的时间，减去4-5天的月度会议及市场往返时间，业务人员每月在市场上从事有效工作的时间只有10天！

　　2、企业每月有一半的促销费都浪费了。

　　企业当前促销费的浪费状况，完全可以套用广告界的一句名言：“我的广告费的一半都浪费了，但我不知道浪费在哪里。”

　　业务员为了完成毛销量指标，进而需要向经销商压货，但是经销商仓库里还有一堆货，凭什么还让经销商进货？业务人员只有向公司要促销政策。通过加大促销政策让经销商进了货，但经销商吃进货后卖得慢，而下个月的毛销量目标同时又逼来了，怎么办？业务人员就继续向公司要促销。

　　于是，毛销量目标一月跟一月的压过来，促销费也随着目标一轮接一轮的花出去，“促销依赖症”就这样不可避免的产生了。正如一个病人经常使用抗生素后，每次抗生素的疗效将降低一样，陷入“促销依赖症”的企业，势必导致促销费的巨额浪费。企业可以抽取一些陷入“促销依赖症”的典型市场，进行促销费的解剖研究和跟踪治理，就会发现自己至少有一半的促销费浪费了。这半促销费之所以“白搭”了，在于它们的促销使命、促销时间、促销环节、促销形式、促销力度等从一开始就是错误的。 房地产市场调研和广告 房地产市场分析和报告 　

　　3、企业每月1/3左右的产能处于闲置状态。

　　月初基本不发货的状态，使得“以销定产”的生产系统不知道生产什么，也不敢盲目生产，产能就表现为每月的前15天都不能充分利用，导致企业每月1/3左右的产能处于闲置状态。

　　4、企业每月1/3左右的配送能力处于浪费状态。

　　月初“门前冷落车马稀”，自然让企业的配送系统无“市”可做。受此影响，企业每月1/3左右的配送能力都处于浪费状态。而月底10天集中发货期，又造成车辆短缺局面，不得不靠增加运输费用以吸引外部车辆，满足短期物流需求。 

　　考核分销量，水往低处流

　　水往低处流，货靠分销走。以毛销量为考核指标，业务人员的工作大多停留在向经销商压货状态，导致企业在人财物上存在巨大浪费；而以分销量为考核指标，业务人员单单向经销商压货就失去了“意义”（没有业绩），只有指导并协助经销商实现货物分销，让毛销量自动产生，业务人员才能体现出自身的工作价值。

　　如何进行分销量考核？

　　1、分销量数据统计。

　　1）经销商要进行电脑配置及“进销存”管理。从“坐商”到“行商”，从“行商”到“网商”。经销商通过电脑对自己每批的进货量、分销量进行统计，用电脑进行分销网络“进销存”的跟踪管理，并把数据反馈给厂家销售内勤，不仅自身提高了市场分析能力和掌控能力，同时也使得企业能够像管理自己的仓库一样去管理经销商的仓库。房地产投资招商 房地产项目管理　

　　2）提升信息传递效率。分销量数据统计至少要做到周统计，然后从向周统计向“段统计”（每3天）、日统计过渡和细化。一月分为10段，每一段分销量的目标达成率为10%，进行“段统计”就便于企业和经销商跟踪、评估分销量指标的达成率。

　　2、分销量薪酬考核。

　　1）分销量考核对象。对不参与利润考核的所有销售人员都应进行分销量考核，一般情况下都属于区域经理及经理级以下人员。

　　2）在不需要改进其它考核指标时，企业只需将原有薪酬考核方法中的毛销量指标调整为分销量指标即可。

　　3、分销量市场稽查。

　　1）一线销售人员要结合经销商的“进销存”进行产品流量、产品流向的市场稽查，每周向公司销售内勤进行稽查报告；

　　2）市场管理部门及营销管理层可通过市场随机走访和抽查，对分销量统计情况进行稽查，一旦发现从中作弊的业务人员要给予严厉的处罚，而对受业务人员指使而作弊的经销商要进行教育引导。http://hexue1129.blog.china.alibaba.com/　　

　　业代沉下去，流量撬起来

　　考核毛销量，容易导致业务人员“威逼利诱”经销商，将目标的压力向经销商转嫁，而不能真正协助经销商开辟市场。企业变毛销量考核为分销量考核，业务人员的工作就不得不下沉到经销商的下游环节，不得不指导并帮助经销商做市场。

　　业务人员如何完成分销量？

　　1、指导并帮助经销商构建分销网络。

　　经销商配货分销网点主要包括两部分：一部分是二级批发商，一部分是直供终端。比如方便面经销商必须构建出由乡镇二批商、县城连锁商超、县内全部中学、县内部分小学的分销网络。

　　分销网络构建过程中要同时注重“网点数量”和“网点结构”两个方面的指标。网点数量靠铺货可以实现增加，而网点结构的提高则需要业务人员从适应目标消费群体出发，从最便利消费者购买的角度和避免渠道冲突的角度进行网点结构的设计和建设。

　　2、指导并帮助经销商提高分销网络的“单点流量”和“单点流速”。

　　“单点流量”是不同网点每次接货数量，在非促销或特殊政策刺激下，每个网点的接货数量体现着该网点的“胃容量”。“单点流速”是不同网点每次正常接货后，每批次产品的销售周期，体现着该网点的“消化能力”。销售周期越短，意味着“消化能力”越强。

　　业务人员习惯用“促销”来加大“单点流量”，但是结果是单点流量提高了，而单点流速却下降了，导致促销费用在增长，而促销的投入产出无增长。业务人员要把“促销”的推动作用与“促消”的拉动作用相结合。“促消”就是针对消费者进行推广活动，通过扩大消费者的消费频率和消费量，来拉动网点的流量和流速。http://hexue.blog.china.com/

　　Q膨化企业在新市场推广期，要求业务人员先不做通路促销，把费用集中在学校样品派送、节假日商超购物送礼品、社区“摆摊特卖”等“促消”活动上，很快就完成了市场的导入期，产品一旦被消费者认可，网点的流量和流速迅速超越了竞争对手。

　　3、指导并帮助经销商打“产品组合拳”。

　　大多数经销商缺乏系统的营销知识，在产品的经销过程中，往往会陷入一些误区：比如依赖老产品，而不把握新产品的导入；喜欢卖销量大的产品，而不会利用销量小的产品；喜欢卖价格便宜的产品，而不善于推广价格高的产品等等。

　　业务人员要帮助经销商走出上述误区，就要站在市场消费需求、市场竞争需要、以及经销商盈利等三方面结合的角度，教会经销商打“产品组合拳”。

　　从消费需求角度讲，没有“买点”，不能满足目标消费群体消费需要、不能迎合并打动消费者心理需求的产品不能导入市场，或者对产品进行改良后才能导入。

　　从竞争需求角度讲，没有“赢点”，不能在某一点上明显胜于竞争对手的产品不能寄予过高的期望，更不适宜投入大力度的推广。 http://blog.cnfol.com/hexue1129

　　从经销商盈利的角度讲，没有“利点”，不能满足经销商利益的产品不能导入市场。“利点”包括“利益点”和“利润点”，产品不能给经销商带来利润，就必须给经销商带来利益，而且一部分主打产品必须既能给经销商带来利益，更能给他带来利润。为此，业务人员要帮助经销商运用“量本利分析”工具，进行产品的选择、组合及推广，用“算盘”打动经销商。http://blog.chinaunix.net/u2/71676/

　　上述是业务人员完成分销量的三大核心方法。当企业变毛销量考核为分销量考核后，在产品组合既定的情况下，业务人员就必须把客户的客户当作自己真正的客户，把工作下沉到经销商的下游环节，在提高分销网络“数量”和“显性”指标的同时，抓住“质量”和“隐性”指标的同步提高。唯有如此，经销商的分销量才能迅速增长，业务人员才能成为优秀的营销人，企业才能长期占领市场。

　　区域团队内每个岗位的人员，都要参加公开竞聘，竞聘通过后才能上岗。通过业绩陈述、岗位工作计划、知识问答、案例分析、公众评议等公开竞聘程序，让“植物人”不得不反思自己的工作状态，过不了这一关，“植物人”就得到人力资源部报到。 CRM客户关系 sap实施 bi商务智能 EAM资产管理

　　2.右前轮驱动——赛马制　

　　如果说竞聘制是区域经理通过“相马”让“植物人”动起来，那么赛马制就是让他们在“动”的过程中相互“比起来”。区域经理要先进行工作目标的合理分配，然后结合目标达成情况，针对超额完成目标、实现目标、未实现目标的下属，在物质奖励、精神奖励等方面制造明显差异。赛马制就是要让一部分人先富起来、先笑起来，继而让“植物人”的眼睛“红”起来。

　　3.左后轮驱动——期限制　

　　即使竞选上美国总统，你的一届任期也只有4年。对竞聘成功的每个成员，区域经理要让他明白自己岗位的最长任期。不在任期内爆发，就只有在任期内“死亡”。一个拥有“期限通知”的“植物人”，不会坐等最后一天的到来。BPM流程管理 网站策划 信息化方案 信息技术

　　4.右后轮驱动——轮调制　

　　业务人员在一个市场待久了，对很多事情都会慢慢失去兴趣和敏感度。他先是“做一天和尚撞一天钟”，后来就变成钟也不想敲了，再后来就成了连钟也敲不动的“植物人”。为此，区域经理要让辖区内的业务人员在接受“期限制”驱动的同时，接受“轮调制”驱动。http://blog.cersp.com//userlog28/200285/index.shtml　

　　通过轮调，一方面让业务人员摆脱熟悉和安逸的环境，另一方面让业务人员不断接触新环境、新事物，保持并增强市场敏感度，同时熟悉更多的市场类型，提升综合素质和技能。一名业务人员只有全部经历了新市场开发、薄弱市场提升、成长市场巩固、成熟市场维护、危机市场化解等市场个案操作后，才能真正走向成熟。电子政务 电子商务 scm供应链pdml产品数据管理  

　　另外，一个值得区域经理重视的现象是，有不少能干的业务人员之所以成了“植物人”，是因为自己没有机会得到上司的扶持和提拔、上升不到区域经理的层面。因此，优秀的区域经理不仅要在日常管理中培养下属的工作能力，更要积极向上司推荐能干的下属，或通过区域竞聘会形式让下属挑战自己，即敢于鼓励下属参与“区域经理”岗位的竞聘。如果下属表现确实优秀，而且得到公众的认可，自己完全可以让位或向上司推荐该下属到其他区域升任。PLM产品生命周期 KM知识管理 EIP信息门户 协同商务CPC 数据仓 　

　　一个拥有“禅让”胸怀的区域经理，将激活原本“能干”的“植物人”，并赢得整个团队的拥护和爱戴。而一个能够培养区域经理的区域经理，将不再只是一个区域经理。集成化产品开发IPD 集成制造系统CIMS 信息化综合知识 行业分类 【PCB SMT】 PLD技术资料 SMT技术资料 PCB技术资料 【房地产】 　

　　也就是将跑市场做销量转变为扎根做市场。　

　　企业初创时期往往遍地撒货跑销量，如果把这种广种薄收、遍地撒网的做法比喻为“狗熊掰棒子”的话，销量的增长通常是“更多的狗熊掰更多的棒子”。就像没有一场战争的最终胜利是靠游击战最终取胜一样，游击品牌不可能长期生存。　

　　游击品牌要过的第一道坎，就是必须从营销的游击状态，转换为扎根开辟根据地的策略和行动，就像毛泽东建立井冈山根据地一样。只有将自己的根据地市场做透，不仅做出销量，还要做出地位和品牌，才能从游击品牌成长为小区域强势品牌，如地市强势品牌。贸易合同 金融合同 经营合同 

　　但是，游击品牌往往觉得市场越少越不安全，因此在做过第一轮铺货和促销推广后，就去做新市场，没有想过做第二波工作，或者不知道如何做。因此，不可能建立根据地市场。　

　　一个根据地市场有四个标准：一是品牌成为该区域同类产品领导品牌；二是销量处于该市场同类产品第一销量或第二销量；三是目标渠道覆盖率90%以上；四是有一支主导市场和上量的主导产品。　

　　要建立市场根据地，企业必须操作好以下关键步骤：　

　　1． 企业或经销商直控城区销售终端；　

　　2． 密集网点，不断开发网络覆盖下的空白点；　

　　3． 提升网络中的薄弱点；　

　　4． 及时解决网络中的危机点；　

　　5． 主力品种一年导入一个新品种，不断给通路提供新的利润动力，不断满足消费者新的消费需求；　

　　6． 辅助品种时刻做好准备，应对竞品冲击，保护主力品种；　

　　7． 战略上忽略窜货问题，战术上要有效控制经销商，尽可能解决市场窜货；　

　　8． 持续进行业务队伍素质和能力的强化训练，有步骤进行新老业务人员的汰换，保持业务团队的活力和战斗力。

　　第二道坎：从“热点市场”到“热区市场”的转变 　　　　

　　单一产品爆发式营销固然可以迅速建立销售“据点”，但要长期稳定地占领市场则需要具备经营市场的能力，具有通过根据地市场的发展，把小区域“热点市场”做成大区域“热区市场”。　

　　一个市场在做透之后做久的标准有四个：一是品牌处于该市场3年以上的领导地位；二是销量处于该市场3年以上的老大老二地位；三是目标渠道见货率保持在90%以上；四是拥有不同产品线所形成的合理的产品结构，其中至少有一条产品线是主导市场和上量的产品线。　

　　要把做透的市场做久，就要长久把做透市场的几个关键步骤持续做好，并在此基础上侧重抓好两个方面：产权技术合同 工程合同 劳动合同 　　

　　1．品牌规划和提升。热点市场一般不具备品牌规划、活化和提升的能力。而他们一旦掌握了在成熟市场进行品牌“青春化”的规律，就会取得很大的发展。品牌的青春化要求两点：一是品牌至少拥有一支主力产品，并在主力产品的市场进入成熟期时，就开始培养一支能够在一年之内成为新主力的新产品，犹如一个人在他壮年时期就要至少养一个儿子，家庭才会人丁兴旺；二是对品牌要不断进行内涵的丰富和形象的提升，犹如一个美女只有通过内在的“养生养颜”和外在的“美容护肤”，才能让品牌时刻容光焕发魅力常在，让消费者对她充满热情、爱恋和忠诚。　

　　黑龙江双城酒厂3年前还名不见经传，在品牌规划和提升的能力上也较为薄弱，曾经先后运作推广的“龙江屯”、“虎妞”等品牌的市场存活期都难以在2年以上。它2002年推出“老村长”品牌后，通过范伟的明星代言、广告运作、东北民俗文化提炼、白酒娱乐化等一系列的品牌活化和提升，以及主力产品有节奏的开发和推广，2004年“老村长”打造成了天津、河北的热区市场，并对山东、江苏、河南、安徽形成了强力辐射和带动。运输合同 委托代理合同 租赁合同

　　2.产品结构优化。市场的生命周期由产品结构的生命周期所决定，产品结构的生命周期由不同产品线上产品的生命周期所决定。成熟市场要保持旺盛的生命力，第一要开发新的产品线，形成合理的产品结构；第二每条产品线上要有节奏的开发新产品。　

　　新产品首先要求的就是给通路以较大的利润动力，解决“有人愿意卖”的问题；成熟产品则是满足消费者的现实需要，解决“有人愿意买”的问题。企业只有通过一波接一波的新产品推广，才能实现产品线和产品结构的不断优化。只有赢取产品“接力赛”的胜利，才能赢取市场持续、健康的发展。  

　　第三道坎：从“热区市场”向“战略性根据地”的转变

　　对于一个已经建立“热区市场”的企业而言，它的总经理或营销副总一定有一个是非常强势且精力旺盛的人；企业在他们的强势管理下才取得了成功，或者是企业在发展过程中把他们其中一人或两人培养的越来越强势。　

　　但是，在从“热区市场”向“战略性区域市场”成长过程中，意味着“原来的功臣可能成罪臣”。因为，强势老总一竿子插到底的强势管理将彻底失灵。区域的扩大、人员的增多、多个市场越来越复杂的情况等等，导致强势老总越来越无法掌控每个独立的局部市场，即使他依然精力充沛、能力过人。　

　　因此，过第三道坎的关键就是从个人英雄式的管理转向组织规范化的管理，企业不再是以个人权威管营销，而是要复制出更多的能够复制“热区市场”的“封疆大吏”，并形成自己的管理团队和执行团队做市场。　 加工承揽合同 合同制定方法 法律法规  　 

　　此时，营销老总需要这样的机构和团队：弱势市场部、强势销售部、掌握营销模式并能够开发更多“热区市场”的经验丰富的区域经理。同时，工作流程和制度化建设不可或缺。　

　　执行团队的建设侧重于区域主管队伍的建设和经销商队伍的建设。区域主管是企业最贴近市场的既是管理者又是执行者的执行者，区域主管能否领会公司对一个区域市场的操作思路，以及其执行能力的强弱，都将直接决定区域策略执行成果的大小。而经销商是企业在某一市场利益最紧密的既是经营者又是执行者的执行者，一个称职的经销商的作用远远大于企业在该市场派驻10名业务员的作用。如果说区域主管队伍是企业开拓大区市场的左腿，那么经销商队伍就是企业行走大区市场的右腿。

　　第四道坎：从“生存”到“长存”的转变

　　即使已经过了前面三道坎，企业仍然有被“吃掉”之忧。只有具备吃掉别人的能力，才有可能由“生存”转为“长存”，这是企业从羊到狼的转变。这个转变过程有几个标志：第一，无论企业从哪个领域崛起，企业都将转向“通吃”；第二，实现对全域市场的“无缝隙覆盖”；第三，企业优势已经决定了可以发动导致实现产业集中的营销攻势。　

　　一个跨越前三道坎而走向全国市场的品牌，原先成功模式中相当多部分的效果会倍减甚至突然失灵，直至成为“成功陷阱”。此时，企业将面临如何构建全国市场营销模式的问题。　

　　从战略性区域市场到全国市场营销模式的转变，表面上看只是随着区域的扩大而使营销模式发生了变化，但其实质上却要求企业营销模式发生脱胎换骨式的变化。　

　　一个品牌当它从区域走向全国市场时，当它以13亿中国人为背景时，以全国不同市场形形色色的竞争对手和竞争手段为背景时，以全国纵横万千竞争各异的渠道网络为背景时，企业的营销模式就需要开始翻天覆地式的变化。管理信息化 ERP MRP Oracle OA自动化　

　　尽管不同品牌走向全国市场的营销模式各有不同，而且也不可能相同和不应该相同，但是他们构建全国市场的营销管理模式却会有一些共同的特点。　

　　在营销管理模式中最需要解决的是如何进行以下抉择：是采用对以往大区营销模式进行改造后的“总部统管”模式？还是采用各大区实行“板块经营”的模式？还是采用“总部统管”与“板块经营”相结合的模式？　

　　所谓“总部统管”模式，即全国市场仍由公司营销总部直接指挥，销售部门垂直管理各区域销售人员，市场部门垂直管理各区域市场策划和监管人员。这种模式的优点是继续发挥“集团军”作战的优势，便于以公司的整体战略和资源整合运作市场；缺点则是决策程序过长，客观上会造成企业总部管理人员越来越官僚，导致企业市场反应不灵敏，失去市场机会。　

　　“板块经营”模式则是由大区营销管理部门或分公司直接负责该板块的整体营销运作，分别构建不同板块的营销模式，实质上是一种“化整为零”的模式，公司总部则围绕板块的运营需要做营销服务和品牌管理。这种模式偏重于发挥各“地方部队”适应地形灵活作战的优势，但是也有可能导致企业区域市场运作管理的失控，还有可能导致区域市场运作的高度和力度不够，以及大区营销管理人员的谨小慎微和优柔寡断，最终导致企业不能在区域市场运作中取得战略上的成功。　

　　“总部统管”与“板块经营”相结合的模式，则是一部分企业根据自身的发展阶段、区域营销队伍作战能力的强弱、营销总部管理能力的强弱等实际情况，将总部统管与板块经营模式各自优点相结合后而采用的一种营销管理模式。http://hexue-1129.blog.163.com/edit/　

　　究竟采用哪一种营销管理模式，取决于企业和市场竞争的实际情况。对于决策人员来说，在模式的权衡和抉择中，就是要做到两者相利取其重、两者相弊取其轻，找到适合自己的就是找到了最好的。http://blog.5d.cn/user47/hexue/　

　　企业创造出优秀的营销管理模式，相当于找到了摘取全国市场胜利之果的长梯。

　　目标合理，策略才可能正确。不经过“讨价还价”的月度销售目标，往往是没有经过反复论证也没有形成共识的目标。

　　企业对市场和某些区域主观上过于看好，会导致区域月度销售目标过高和脱离市场实际。如果区域业务人员此时没有“讨价还价”，而且“欣然领命”地进行策略制定和工作行动，那么这样的目标是不可能完成的。因为，这种目标从一开始就是业务人员心中的“水中花”，月底时则成为大家都看得到摸不着的“镜中月”。 财务会计 预算编制 税务规划

　　如果一线人员只是提出目标难以达成的一些理由，而并不能系统改变上级管理人员认识的情况下，这种“讨价还价”的结果只不过是企业过度加大对市场的政策投入，并导致市场的“拔苗助长”。一顿吃了两顿饭，必然是这顿吃的撑，下顿没的吃。一个市场如此折腾，“市场胃病”现象将不可避免。

　　例如：河南某大型食品企业今年三月份制定的销售目标是3亿元，该公司外聘总裁要求“务必达成”，并推出了一套确保目标完成的“营销策略”和“激励办法”。结果是当月完成销售额3.25亿元，公司一万多名员工的薪资比往常多发了400多万元的奖金。公司上下皆大欢喜。然而，4月份该公司的销售额仅为1.75亿元，5月份的销售额也不足2亿元，企业内部唏嘘声一片。

　　出于对市场持续健康的运作需要，区域业务人员必须学会在遇到不切实际的销售目标时，与上级进行合理的“讨价还价”，目的不在于降低销售目标，而是制定出既有挑战性又有可达成性的销售目标，以及让目标可实现的策略和计划，推进市场的长远发展。财务报告 财务分析 内部控制

　　先胜算，而后领命　　

　　孙子兵法云：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”区域业务人员要打有把握之仗，就要先胜算，而后领命。胜算首先取决于目标的合理性。只有目标是合理的，策略才可能是正确的，行动的效果才会最大化。

　　找到“胜算”，就找到了“讨价还价”的精髓。对于你“胜算”后的目标，如果上司和企业不能更胜一筹，就一定会采纳你的意见。

　　胜算一：自己有把握的目标

　　操作一个区域的业务人员，对自己每月能完成的销售目标会有一个工作本能上的感性判断，而且这种判断往往与实际结果会八九不低七。但是，受上司要求、薪资制度等工作环境方面的影响，业务人员在与上级商谈目标时，提出的往往不是自己内心对市场真实的判断结果。反过来，又影响上司对市场形成合理的判断和预测。审计资料 资产管理 资金管理

　　要想长期赢得上司的青睐、信任和支持，取得并非一月两月的销售业绩，业务人员需要抛开一时的私心杂念，根据市场实际情况，以及自己的能力和计划采取的策略和行动，主动准确地提出自己有把握的销售目标。自己有把握，且实事求是实话实说，才能让上司心里有底眼中有数。

　　业务人员可以向上司提出三个自己有把握的目标：一是“信心目标”，也就是自己有把握完成的目标；二是“底线目标”，也就是即使市场出现一些问题，自己也能确保完成的销量底线是什么；三是“希望目标”，也就是如果本月自己在那几个环节做的较为理想，自己相对有把握完成的最高目标是多少。

　　胜算二：着眼三个月的发展需要

　　目标的制定既不能闭门造车孤芳自赏，也不能只看眼前不看长远，为目标而目标。制定目标达成目标，都是为了企业能够在市场竞争中最终胜出，实现企业的生存价值和长远发展。

　　因此，区域人员在目标的制定时，至少要着眼三个月的发展需要，能够跳出目标看竞争，既要看竞争的现状，还要看竞争的态势。透过竞争，确定自己要取得胜利现在必须做的是什么，明白现在做的工作对未来的贡献是什么。有些工作是这月并不会对销量有太大的贡献，但是两个月后、三个月后却成为销量的主要来源和保障。

　　找到比月度销售目标达成还重要的工作内容是什么，本身就比实现一个月的销售目标更重要。 

　　胜算三：把握市场机会点

　　月度销售目标分解时，只提问题的业务人员，一定解决不了问题，而且公司不会因他提的问题而降低销售目标。不提问题的业务人员，并不代表他的市场没有问题，而因为他是解决问题的高手。信用管理 投资管理 财务经理

　　任何企业的任何市场都不可能没有营销问题，而就问题谈问题一定解决不了问题。营销问题的解决，一定是从“机会点”上去突破。

　　月度目标到底能完成多少？业务人员不要眼光盯住有哪些问题将影响销售目标的达成，而是要敏锐地发现达成销售目标的机会是什么。只有开动大脑，将市场上所有的机会点逐一分析，把握每一个可以提高销量的机会点，才可能充分挖掘出市场的潜力。

　　把每一个机会点都挖掘出来而产生的销售量，是你能够完成的最高销售目标，也是可行的销售目标。

　　不在月度销售目标分解时给上司提问题，并不代表要掩饰问题，也不代表企业和上司不重视问题。当你把所有的机会点都分析完以后，再向公司有理有据的提出一些问题，以及解决这些问题的方法和建议，会让你提出的目标更有说服力和可信度。 公司理财 财务战略 财务知识

　　胜算四：准确的策略和计划

　　目标代表方向。方向对了，还要找到最适合自己的路径、具体的方法和行程计划。

　　正如一个人要从郑州去北京，他的目标是北京，方向就是从郑州向北走，可选的路径是航空、高速公路、铁路、普通公路等，具体的方法有多种比如乘坐直航飞机、高速豪华大巴、自己开车、特快、直快、普快、软卧、硬座、普通客车、货车等等，具体的行程计划就是什么时间走，什么时间要抵达什么地方。财务管理案例 合同样本    

　　你找到了自己认为是合理的目标，如果你策略和计划有明显的缺陷和不足，一方面会导致你不能完成这个合理的目标，另一方面会让你的上司造成一种错觉，就是把你策略中不足的一面提高后，你的销售目标也应随之提高。正如去北京，你选择的是乘坐直快列车和软卧，而上司认为你应该走高速公路乘坐豪华大巴。

　　你能否提出准确的策略和计划，取决于你源于市场一线的实战能力和你的营销理论功底。

　　胜算五：寻找新的增长空间

　　业务人员往往是充满激情喜欢挑战的人，而不是知足常乐型的人。完成上述四个方面的“胜算”，你已经完成了对自己所辖市场销售目标的一个深度分析。但是，你不要对自己的所思所想轻易认可。

　　你还要站在上司的角度来审视自己的目标、策略和计划，寻找是否有新的可行的增长空间。

　　上司一般会从公司期望、市场数量、市场质量、产品结构、推广费用、人员力量等角度给你提问题。诸如：

　　1、公司对你的区域本月希望完成的销售目标是多少万元，与你有把握的销售目标存在着多大的一个差距，对于这个差距你怎么看？你有没有什么办法可以完成这个差额量？

　　2、你的哪几个市场还是空白，你需要本月把这几个市场启动起来，你的销量需要增加多少。

　　3、你的哪几个市场是薄弱市场，本月要重点把其中三个市场提升到什么样的质量水准的市场，你的销量需要增加多少。 http://hexue.blogbus.com/

　　4、你的哪几个市场这个月必须从市场销量第二的位置进入第一名，为此，你要从产品结构、网络构建、广告宣传等方面加大力度，你的销量要增加多少。

　　5、你的人手数量有限，公司本月再给你增加多少名的业务人员、终端导购、促销人员等等，你的销量需要增加多少？ http://zxfjatjat.blog.sohu.com/

　　篇幅有限，问题不可能一一列举。但是，你要对每一个可能问到的问题，都要站在上司的角度去反复揣摩一下，考虑是否在哪一方面会形成新的增长空间。而无论公司领导最终提出什么样的问题，其实质都是为了帮你把市场做的更好，而不会仅仅是为了提高销售目标。你不要把上司提出的问题当成施加给你的压力，而要认识到上司在与你一起想办法，一起做市场。　　

　　做好上述五个方面的“胜算”后，再与上司进行销售目标沟通，你将发现原本很难的“讨价还价”此时变成了“心有灵犀一点通”。 http://tw.netsh.com/eden/blog/ctl_eden_blog.php?iBlogID=2884163

　　企划部门在企业中的位置犹如神经中枢，直接影响着企业的发展及生死。然而，在笔者从事企划工作中的10年间，却亲眼目睹“无数企划总监竞折腰”，其中不乏许多“出身名门，满腹经纶”者。企划总监在一个企业内任职的时间超过两年已属“罕见”，一年以上已属不易，在某个环节上“夭折”者则不足为奇！那么，到底企划总监出了什么问题呢？应对这些问题的对策是什么呢？　　

　　1.抓老板需求者上，反之下　

　　企划总监扮演的角色无疑为老板的大脑，帮助老板进行分析决策；为老板的眼睛，洞察企业及市场的机会；为老板的耳朵，听取来自各方面的信息。事实上，在很多企业里，由于一些老板受知识水平及创业环境的影响，致使我们的企划总监“自命不凡”,不屑于老板的“近视”，在做企业及产品规划方案时只是满足了自己的需求，却忽视了老板的需求，最终导致了双方合作的不欢而散。案例扫描： QCC品管圈 spc统计 质量认证 　

　　时间：2006年6月　

　　地点：福建某食品公司董事长办公室　

　　会议主题：公司发展及产品规划提案　

　　背景：该食品公司因近几年来涉足多个行业的生意，导致食品主业的逐渐衰退，原有的强势市场及产品已被后来者掠夺。集团在其他省份的分厂已基本停产，主厂区的生产线开机率也只有50%。　

　　现场扫描：“董事长，任职一月来，我对企业所面临的市场环境进行了细致的分析。现将相关提案向您做出汇报……”企划总监用略带嘶哑的话语（已连续加班3天）继续说道：“根据我们企业在南方市场的知名度及网络基础，我们计划用一年的时间将企业打造成南方市场的第一品牌，三年的时间在北方建立若干个生产基地，冲击北方市场，五年内将我们企业提升为行业内前列……”企划总监的话语越来越激昂，而老板也越听越起劲，始终不断地点头。然而，在企划总监请求董事长签批此规划案时，老板却犹豫了：能否再具体点呢？找出切入点……　

　　案例追踪:企划总监对方案进行了多次细分及调整，甚至具体到了单个市场、人员、时间、目标及费用，但董事长还是不依不饶地重复着那句话：能否再具体点呢？找出切入点……两个月后，老板为企划总监送行时终于道出了足以让他晕过去的心声：其实你的提案都很专业、很好，只是我怕花了钱达不到效果，我只想把现有的生产线开满就行了，并不想冒很大的风险。　

　　小结:世界上不会有相同的人，当然也不会有相同的老板。能够有效地发掘和引导老板的需求，才是企划总监赖以生存的法宝。反之，只能是“高处不胜寒”。质量成本 品质培训 质量手册 品质知识 抽样检验

　　2.抓企业需求者上，反之下　

　　企划总监的重要职责及价值体现在对企业内部资源的整合及规划，从而使本企业在行业内快速成长并冲击冠军。然而，在很多时候，我们的企划总监却忽视本企业的资源现状，将企业的规划方案建立在一个大而空的平台之上，无异于“空中楼阁”。最终导致：一是无法执行；二是投入极大，收效甚微；三是虎头蛇尾草草收场。案例扫描：　

　　时间:2004年10月　

　　地点:河南某食品公司会议室　

　　会议主题:新产品提案　

　　参会人员:董事长、企划总监及产品经理、各分公司销售总监、国内知名营销公司、食品研发专家（日籍）　

　　背景说明:近两年来，公司的主导产品（主要在三四级市场表现为强势）受到竞品的冲击，市场呈现萎缩。公司高层急于寻求产品的突破及操作的创新。　

　　主持人:企划总监　

　　现场扫描:在企划总监大力推荐和大家热烈掌声的附和中，某知名营销专家缓缓站起：“罗伯特·弗洛斯特有句名言：两条岔路通往树林，我选择了人迹罕至的路，真是另一番天地。”在大家充满诧异和期待的目光中，专家用眼角快速地扫描了一下董事长和企划总监：“方便面不只是方便面，康师傅也不一定就是这个味，想要胜出，就要超越……”qc七大手法 六西格玛管理 品质制度表格

　　案例追踪:在企划总监的肯定下，企业开始了一系列“超越”的动作：花大的代价请营销公司及食品专家对产品的包装及内容物进行了改良，并获得了几项大奖;同时以远远高出第一品牌的价格定位推向市场，并已拟好请国内某著名影星做产品代言人的计划……http://www.ynboke.com/html/42/14742.html 

　　结案:该产品推出不到两个月即宣告推广失败。所谓“事业部”成员的营销专家、食品专家也随之散去。质量审查 财务管理 财务制度 财务表格 财务报表 　　 　　　 　 　

　　小结:该企业品牌及产品优势在于三四级市场，城市通路建设及对一二级市场的操作经验都可谓是“小学生”级别。而业内第一品牌的优势在于一二级市场，而且根深蒂固。忽视企业资源的差异，以我劣势攻击竞品优势，无异于“鸡蛋碰石头”，最终导致失败。事实上，此时企业最需要的是对现有市场及产品的整合及改善，等市场时机成熟时再给竞品以致命打击。而此时，企划总监在营销专家的“忽悠”下，无视企业的真实需求而做出错误的判断及决策，给企业造成了巨大的损失。http://www.x5dj.com/hexue

　　作为人力资源管理专业工作者，如果发现员工在工作过程中表现出的“不健康”的行为，则首先要对人力资源管理体系进行评估，检讨在工作设计、职业生涯管理、薪酬、福利等工作生活质量重要影响因素的决策与实施的合理性，同时识别员工的潜在需求，制定有针对性的策略，与直线经理共同执行，并为直线经理提供专业指导。  财务报告 财务分析 内部控制

　　工作过程中比较常见的员工工作生活质量问题，包括岗位价值被低估、受到不公平对待、职业成长受限、工作负荷量过大等，既有激励不足，也有对福利不满。现对工作中经常出现的问题进行归纳，并提出应对策略，希望能对管理人员有所帮助。

　　“钞票型”

　　[明显症状]

　　认为自己所在的岗位价值被低估；认为自己的工作绩效没有得到客观的评价；认为自己的贡献没有得到应有的补偿；认为自己的收入水平与内部或外部的比较存在严重的不公平性；经常提到某企业的类似岗位的收入如何的高；经常提到自己难以承受大量的生活开销等。

　　[易感人群]

　　已工作多年，经验丰富且小有成就，开始进入人生的收获期，同时生活成本较高，需要支付房屋按揭贷款、爱车维护、度假旅行、宝宝上学等费用。

　　[需求评估]

　　更在乎当前的收入能够得到增长。与晋升相比，涨工资更为实在。

　　[应对策略]

　　岗位价值评估

　　企业在经历多年发展或实施了重大的管理变革等之后，需要对相关岗位的价值重新进行评估，调整薪酬政策，保证薪酬的内部公平性。否则，薪酬政策滞后于企业发展，则可能会出现内部不公平的现象。经过对相关的岗位进行评估，重新界定岗位的价值贡献，评价岗位薪资政策的合理性。

　　绩效评价

　　绩效管理一直是企业管理中颇具争议的话题。即便是在推行了现代绩效管理体系的企业，也常出现种种问题而无法获取预期效果。绩效评价是管理者和员工之间最容易出现争议的部分。所以，针对这一类员工，有可能是员工的工作绩效受到了不准确的评价，因此有必要进一步收集相关的绩效信息并力求客观的评价员工的工作绩效。  审计资料 资产管理 资金管理

　　绩效反馈

　　受到传统文化的影响，大家一般不愿意正面、过于直白的沟通关于绩效表现的问题，而是经过修饰、比较隐讳的方式交流，这样的信息就很容易被曲解、误读。甚至，在有的企业，根本就没有绩效面谈这个环节，所以关于企业对自己的绩效评价，根本就无从知晓，这就更容易出现问题。当企业与员工对自身的绩效评价存在较大的偏差的时候，就出现这类问题。这时候，管理者就有必要通过坦诚的沟通，准确的传递绩效信息，通过沟通达成共识，帮助员工正确认识自身的绩效表现及相应的薪酬水平。

　　提薪

　　如果经过岗位价值评估、绩效评价等，如果员工的岗位价值或绩效表现确实被低估，则应给予薪酬调整。

　　“股票型”

　　[明显症状]

　　认为自己的价值被低估；认为自身的能力没有得到认可；认为公司的晋升标准不合理；认为公司的晋升决策不公平；认为某个人不该得到晋升；对当前的工作表示厌倦；工作态度消极；经常公开抨击公司管理工作等等。

　　[易感人群]

　　在其他企业有较好经历但在本公司经历有限；长期在某个岗位工作而没有得到晋升；认为自己绩效表现良好但未获晋升；工作时间较短，积极性高但经验有限等。

　　[需求评估]

　　更看重自身的长期发展、升值。与当前的加薪需求相比，更希望在公司的发展成长，渴望得到晋升、更多的培训机会、承担具有挑战性的工作，能够增强自身的技能。信用管理 投资管理 财务经理 公司理财

　　[应对策略]

　　工作丰富化

　　如何科学的设计工作，虽然是理论上经常提到的课题，却没有被实业界给予足够的重视。我们发现，在那些重视这项工作，通过工作丰富化来激励员工的企业，都取得了很好的效果，工作效率也得到了明显的提升，这在制造行业尤为突出。所以，通过扩大工作范围、加大授权、分派更有挑战的工作等方式，对工作重新进行设计，是解决员工内在激励缺乏的一个重要策略。

　　职业生涯指导

　　作为专业人力资源管理工作者，应注重提高各级管理人员的职业生涯辅导能力，帮助员工客观评价自己的能力与绩效表现，设计更为合理的职业生涯发展规划，并提供足够的支持。

　　轮岗

　　轮岗是丰富员工职业生涯、提升技能的一个重要手段。员工通过横向轮岗，丰富工作技能，拓宽视野，满足自身学习、成长的需求。

　　晋升

　　如果确实具备进一步提升的条件，则应赋予更大的责任，提供更多的发展机会，给予晋升。

　　“门票型”

　　[明显症状]

　　神色疲惫，明显的倦态；抱怨工作太忙、紧张；多次无意的工作差错、挫折感受强烈；烦躁不安，易怒等。

　　[易感人群]

　　处于工作技能要求不高、成长空间有限、职位竞争激烈的一般岗位；繁杂、琐碎的工作占去了大部分的工作时间；工作和生活的平衡被打破，疲于应付，无法满足家庭的需求；学历较高，对生活质量有较高要求等。

　　[需求评估]

　　希望有更多地休闲、娱乐时间。对晋升、提薪等没有过多的期望，希望能够平衡自己的工作与生活，渴望能够有时间多陪陪自己的孩子、爱人等。

　　[应对策略]

　　工作丰富化

　　轮岗

　　弹性工作时间

　　针对这类员工，可以考虑适度灵活设计工作时间，保持一定的弹性，为员工生活提供便利。有利于改善工作生活质量，提高满意度和工作效率。

　　改善工作生活质量过程中应注意的问题

　　准确评价员工的需求

　　员工往往不愿意表达自己的真实需求，有时会将内在的激励不足表达为对外在的薪酬激励等的不满，或者相反。如果不能够准确的识别、判断，就会对错误的问题给出正确的答案，效果必然大打折扣。  财务战略 财务知识 财务管理案例

　　正确认识薪酬的激励作用

　　员工的不满意的原因是多方面的，不能够用单一的提薪的方式解决，提薪无法解决员工内在激励的不足，而只会提高薪资成本，必须灵活使用多种激励手段。如果员工不满的原因是因为绩效表现没有得到合理的评价，则即便是提薪，如果相应的绩效管理水平不能满足要求，同样的不满仍然会出现。

　　直线经理的足够投入

　　员工的满意度很大程度上受到直接上级的影响。管理者对待员工的行为、二者之间的信任关系、授权与否、工作分配、绩效反馈等，这些都极大的影响了员工的工作生活质量，所以直线经理对改善员工的生活质量起着至关重要的作用。 金融合同 经营合同 产权技术合同

 
接着，实验人员改变了装置，又做了第二个实验，如下：
 
猴子和香蕉2：（此处缺图）
 
实验人员把电网改成喷水器，只要猴子一碰香蕉，所有猴子就会同时招到水击。并且重新换了三个猴子，装进笼子里。为了讲述方便，我们叫他们猴四、猴五和猴六。然后继续观察。
 
不到1分钟，猴四跳了起来，刚摸到香蕉，奇怪的事情发生了，笼子里哗哗哗下起了大雨，一时间三个猴子都莫名其妙的被淋成了落汤鸡。还没等猴大反应过来，猴五和猴六就冲上来，暴打。猴四好容易缓过劲来，就想，这香蕉不能碰，一碰就会挨打。
 
3分钟后，猴五还是跳起来了，于是同样的故事重演了，猴四和猴六暴打猴五。这时你会发现，其中猴四使的劲最大，打得也最狠。 生产制度表格 TPM生产维护 技术制度规范标准
 
于是，故事就这样不断的重演，不过随着实验的进行，猴子跃起的时间间隔迅速增大，并趋于平稳。实验部分数据如下表：
 
猴子和香蕉2实验记录表
实验时间 平均跃起周期
（猴子跳起时间间隔）
15分钟  5分钟
30分钟  20分钟
1小时  56分钟
2小时 58分钟
5小时 1小时

 
好了，实验先看到这，现在，我们对实验的两个阶段进行对比，分析一下。阶段1和阶段2的不同之处仅仅在于处罚装置不同，阶段1只处罚“当事人”，而阶段2只要有一个成员违章，就对全体进行处罚。
 
阶段1的结果是，花了3小时，将猴子的平均跃起周期增大到了15分钟，并基本处于平稳状态；
 
阶段2的结果是，只花了约1小时，就将猴子的平均跃起周期增大到了1小时，并基本处于平稳状态。
 
显然，阶段2不管从效率还是效果上讲，都明显强于阶段1。
 
为什么？
 
通过这个实验，大家想到了什么？
 
我们回到企业文化的话题上来。实验中的电击和水击装置实际上就是我们的企业制度。我们再举个实际的例子，比如，我们开会不能迟到这件事情，我们来看看不同的制度产生的效果有什么不同。
 
针对开会不能迟到，有两种制度，一种类似与电击，采用“当事人”法则，就是迟到就罚款，不同的公司罚的额度不一样；另一种是罚站，采用“相关人”法则，只要有一个人迟到，所有的人员都集体罚站，你迟到几分钟，大家就即刻把会停下来，集体陪你罚站几分钟，站完了，什么也不说，继续开会。
 
大家想想，哪种制度效果好。
 
对，显然是后者。
 
那么，这是为什么呢？
 
其实很简单，回到前面的话题，企业文化是什么？一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罚站，别说10分钟，就是10秒种，那也会成为莫大的耻辱，有过一次让人陪站的经历，谁都不会再出现第二次，陪人站的经历虽然没有让人陪的滋味强烈，但同样也有不一般的感应。品质管理 APQP FMEA Minitab MSA QFD质量
 
这里，我们会发现，在制订制度的时候有两种不同的法则。其中，第一阶段的制度采用的是“当事人”法则，而第二阶段采用的是“相关人”法则，在这个实验中，显然，“相关人”法则比“当事人”法则更有效。那么，企业管理中是否“相关人”法则都会比“当事人”法则更有效呢？
 
这次在太原讲课，课间休息的时候，一位民营企业老总和我交流，谈到了目前他比较伤脑筋的一件事情。他告诉我，目前企业已经做得资产上亿了，运营状况也还可以，只是觉得企业制度，尤其是岗位职责很难定。如果把职责、工作任务分得不清楚，感觉员工责任心不是很强，工作不够主动，可是，定得非常清楚，把任务直接分到个人头上后，不仅没看到该有的效果，反而怨声载道，该怎么办才好？
 
如果员工职责不明确，没有任务压力，积极性就会受到影响，反过来，如果员工任务过分明确，往往会变得各自为政，自扫门前雪，很容易失去“团队”，整体效益还是上不去。最后，我给他一个建议：任务到部门，激励到个人。进一步探讨和交流之后，他表示了感谢，答应尝试一下。
 
这里，其实就是“相关人”法则和“当事人”法则如何起效果，如何运用的问题。
 
在企业管理的实际中，有两种制度方向，一种是向下的，比如压任务，比如惩罚之类的，另一个方向向上，比如激励，奖励等等。一般情况下，方向向下的制度，采用“相关人”法则更为有效，前文中的实验和例子都属于这类；而方向向上的制度，采用“当事人”法则更为有效，比如激励，奖金等，一定要到个人，否则效果会大打折扣。
 
“相关人”法则的优势在于，强调了团体的作用，针对个体，我们可以用团体的力量去刺激个体，但这个时候，往往是“向下”的时候有用，如果是激励，效果却并不突出，反而有损应有的作用。
 
“当事人”法则的优势在于，强调了个体的责任，能在一定程度上激励个体的积极性和主动性，但很容易造成“自扫门前雪”的状况。
 
回到刚才太原那位老总的话题上来，“任务到部门，激励到个人”，具体点是讲，岗位职责的制定采用“当事人”法则，责任清晰明了，奖励也明确，同时任务的下发采用“相关人”法则，并不把任务具体的分解到每个人的头上，而是放到部门的头上。
 
但这里要分清一点，“任务到部门”并不是到部门经理一个人头上，而是让大家共同承担，什么意思？
 
作为个体，不管任务有多轻，要让个人承担一个未知的责任都是件很痛苦的事情，自然就会有情绪和反抗，而放到团队头上，大家一起担当就避免了这种个人心理的影响，任务更容易下发，也更容易与现实贴近。
 
另外，大家共同承担一定要有针对性的“惩罚”制度出来，这个向下的制度要采用“相关人”法则，不管这个任务的主要负责人是谁，作为一个团体，只要这个任务没有完成，整个团体每个成员都要分担责任，而且彼此承担责任的差别基本相当，主要负责人可以相对严厉一些，但差距不宜过大。这里会有“吃大锅饭”和“滥竽充数”的危险，所以，最好让整个团队时时刻刻处在风险中，让团队每个人产生“危机”感，从而形成凝聚力。 QCC品管圈 spc统计 质量认证 质量成本 
 
同时，激励制度要采用“当事人”法则。当任务失败时，团队的每个人都要承担大致相当的责任，但任务成功时，激励一定要落实到个体身上，而且彼此的差异要适当拉大。只有这样才能真正产生激励的作用，增强个体的主动性和积极性。
 
管理最主要的就是理顺员工的心理，所以，我们在制定制度的时候更多的要考虑“人”，考虑“心理”的因素，“我只是就事论事”这句话千万不要成为管理者的口头禅，非常危险。这里就“相关人”法则和“当事人”法则简单加以探讨，请参考。 品质培训 质量手册 品质知识

　　1935年10月，中央红军进入陕北根据地的吴起镇。夜里，情报到了，东北军的骑兵和马鸿宾的骑兵一共四个团已经追了上来，就要到达吴起镇了。

　　毛主席说：“看来非要打一仗了，不要把敌人带进根据地”。

　　彭德怀在吴起镇的四周查看了地形，然后拟定了作战方案：用两个纵队先打马鸿宾的骑兵，然后回击东北军的骑兵。

　　吴起镇战斗，红军歼灭了敌人的一个团，击溃了三个团，缴获战马两百多匹。该战役胜利的重要意义在于：红军不但表明了他们走到这里便不再迁徙的决心，并且证明他们有守住陕北根据地的决心和力量。【房地产】 房地产策划方案 房地产管理制度及表格

　　为了保卫陕北根据地，在毛主席的直接指挥下，中央红军和陕北红军在直罗镇又发动了一次袭击战，红军第一、十五军团后撤，“诱敌深入”，将牛元峰的一0八师包围在直罗镇。将这支东北军劲旅彻底消灭，师长牛元峰发疯自杀。毛主席称直罗镇战役是建立“中国革命西北大本营的一个奠基礼”。

　　瓦窑堡会议后，中国共产党继续展开巩固根据地的工作。为了贯彻抗日统一战线和巩固根据地，红军开始了争取东北军张学良和西北军杨虎城的工作。直罗镇战役后，毛主席给当时战败的东北军董英斌军长亲自写了信，建议休战，同时，中共领导人又给杨虎城发出一封个人信件，并释放了所有国民党战俘。

　　1936年，中共代表李克农在延安会见东北军代表王以哲，双方达成互不侵犯的口头协议；3月，李克农在西安拜访张学良；1个月之后，周恩来亲赴延安，与张学良举行单独会谈。

　　与杨虎城的接触也在紧锣密鼓的进行中。中共曾三次派代表与杨会谈，并达成协议，互派秘密代表团，建立秘密电台，保持通讯联系，开出一条秘密路线输送弹药。

　　自此，陕北根据地周边基本安全了。

　　红军就是这样保卫陕北根据地的安全的，那么，一个品牌，该怎样保卫自己根据地市场的安全呢？

　　企业发展阶段第一步：成为强势品牌

　　小企业走到生存阶段的末期，就应该考虑如何进入发展阶段了。要使品牌步入发展阶段，小企业的第一步是应该让自己拥有稳固的后方，即要有牢固的根据地市场。企业到了这个阶段，往往存在以下四个市场。 房地产规划 房地产经营管理 房地产培训资料

　　企业扩张的目的就是要抢占市场制高点。根据企业的基础不同和销量的不同，把全国市场分为四个市场。

　　（1）、根据地市场：

　　企业在当地的市场基础好，渠道网络完善，品牌也有号召力，且当地也有较大的销售量。这样的市场，就是要划分为根据地市场。

　　（2）、攻坚市场：

　　企业与竞争对手相比，实力不分伯仲，市场也呈现犬牙交错的态势，但企业本身在当地仍然有较强的实力，而且本身潜力还没有完全发挥，当地市场也具备较大的潜力，这样的市场就是攻坚市场。要与对手一决雌雄。

　　（3）、防御市场：

　　企业在该市场已经有一定的市场份额，但市场份额一是不太大，二是不太稳定，三是当地市场不能作为企业的重点市场，在这样的市场上，企业既不能集中资源强攻，因为其市场潜力不足以抵付企业的投入；但又不能丢弃。就象一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。企业只能采取防御的策略，半开发，半防御，尽量收割其市场收益。

　　在防御市场，企业的目标是保住原有市场份额，遏制低价格。

　　（4）、候补市场：

　　该市场企业以前未进入，是空白市场。但企业必须得进入，这就是候补市场。

　　这四个市场里面，根据地市场至关重要，是企业生存的根本。企业要想向外扩张，第一步就应该夯实根据地市场，如果不能做到这一点，小企业就没有向外扩张的跳板，所谓发展，也就成了无本之木。 房地产市场调研和广告 房地产市场分析和报告 房地产投资招商

　　我们必须巩固根据地，在根据地不断壮大自我。

　　联想教父柳传志说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司相当于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者？”讲的意思就是制高点要高。

　　常胜军事天才拿破仑在总结他常胜的原因是，他说：“我只不过是在每次抢占制高点时，都比别人快5分钟到达山顶”。讲的意思也是要先抢夺制高点。

　　俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。

　　做企业也是这样。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。

　　死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。

　　“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。企业的发展，首先要从“谋势”开始。

　　抢占根据地制高点是“谋势”；

　　在根据地市场，要展开阵地战，建立坚强阵地，整体作战，在根据地市场，对付对手的策略是，逐步消灭对手，遏制对手在襁褓之中，在其还未形成消费习惯和渠道习惯之前加以打击，把对手赶尽杀绝。

　　也就是说，小企业在扩张，要保证自己成为强势品牌。这个强势品牌，有两个范畴。要么成为区域强势品牌，要么成为品类强势品牌。

　　区域强势品牌，就是指首先确保自己在根据地市场成为强势品牌，在当地做到市场的绝对第一，在市场份额上要保持是第二名的两倍，让对手高不可攀，望而生畏。把根据地市场巩固成自己的绝对势力范围。

　　所谓品类强势品牌，即在本产品品类或行业内，做到品类第一。只有做到品类第一，你的地位才会长久牢固。你一旦达到领导地位，失去领导位置将是很难的。美国在对25个不同类目的25个领导品牌开展的一次广泛而公开的研究中，显示出25个品牌中的20个品牌在它们的类目中至今仍具有领导地位。在75年中，仅有5个品牌失去了其领先地位。

　　总之一句话，小企业再度发展的前提，就是要么成为区域第一品牌，要么成为品类第一品牌。

　　以战养战，对根据地市场不涸泽而渔

　　中国工农红军从创建开始，就一直贯彻了“以战养战”的方针，在战争中扩大军队，从敌人方面获取物资补给，从前线获取战争所需的人力物力，使我军不断得到壮大和发展。

　　依靠根据地的人力物力支持革命战争，是中国共产党从创建革命根据地开始就一直坚持的基本做法。但在抗日战争期间，毛主席在继续发动根据地广大民众支援战争的同时，鉴于持久战的战略意图及根据地的承受能力，强调要爱惜根据地的人力物力，并具体规定了根据地扩军的数量不得超过总人口的2%。在我军展开大反攻时，毛主席针对我军数量的扩大，提出应注意不要增加根据地的负担。

　　这种对根据地不涸泽而渔的做法，在企业营销中，同样要注意。对于根据地市场，由于是企业的利润和销量的主要来源，也是企业向其他市场扩张时的生存基础，企业在保证正常运营的情况，不要过度开发根据地市场的资源。房地产项目管理 房地产项目研究报告 房地产营销推广

　　不要过度促销，不要过度进行价格战，更不要过早地透支消费者的消费热情。

　　中国的保暖内衣行业，本身是一个极有前途的行业。但是，由于这个行业门槛过低，参与其中的企业数目过于庞大，因此，在短短的几年时间之内，由盛到衰，保暖内衣遭遇滑铁卢，保暖内衣只经过启动期、发展期，还没有经过成熟期，就被最大限度地透支，过早地进入了寒冬。

　　我们来看一组数据：

　　时间市场中厂家数量市场总销量平均销量

　　1998年10多家300万套30万套

　　1999年近70家750—800万套10万套

　　2000年近500家2500—3000万套6万套

　　保暖内衣经过近8年的发展，这个行业的生产厂家已经从最初的十几家陡增到现如今的500多家，市场容量也从当初的300万套飙升到如今的3000万套，参与进来的企业越来越多，市场竞争自然愈发激烈。

　　由上述数据可见，平均每个厂家的销量从1998年的30万套降至1999年的10万套，再降至2000年的6万套。随着保暖内衣厂家的不断让利，保暖内衣的微利时代已经来临。

　　事实证明，2000年以前，保暖内衣企业每生产一件保暖内衣，就能赚到50元以上；到了2005年，很多企业每件内衣的毛利只有几块钱，如果扣除营销成本，多数企业是在“赔本赚吆喝”。而且，这还是在年初承诺经销商要打广告，但实际年尾背信弃义不打广告的情形下产生的利润，如果再打广告，那基本是亏本。

　　这一切的后果，都是这个行业的非理性发展造成的。从保暖内衣诞生之日起，这个行业就

　　习惯了概念大战、广告大战、明星大战、价格大战、终端大战、招商大战，有的企业甚至不惜降低产品品质，结果搞得这个行业“哀鸿遍野、红海血战”。最终大家都没有捞到多大的好处。过度恶性竞争的苦果，最终只能由恶性竞争者来承担。 房地产综合资料 各重要城市地产 万科

　　到了2006年，2007年，很多的保暖内衣企业更是如履薄冰，艰难度日，苦苦煎熬，那样

　　的日子，真叫“哑巴吃黄连，有苦说不出”啊。

　　因此，发展中的企业，对于自己根据地市场，也要顾惜当地的消费力，既要合理开发，更要懂得爱惜民力，方为长远之计。 【工程资料】 电气工程 给排水工程

与发达国家或地区比较，中国企业通过缩减物流支出、增加利润的空间更为广阔。据统计，2001年美国物流成本占GDP的9.5%，而这个数字在中国是16.7%（世界银行估算）。由此可见，中国的企业仅通过优化物流就能够实现大量缩减成本和增加利润的机会。
 
在医药商业公司的“快批”项目中，物流成本是药品采购成本以外的最大的成本支出项目。如果以药品“快批”的经营毛利率作为核算方法的话，它的经营毛利仅率仅有3％左右，而物流成本却达到2%左右，即物流成本占到经营毛利的67%。通过学习、实践和总结，某医药商业集团的物流管理者正在探索降低物流成本的途径。但是，必须指出的是，现代经济社会对药品物流的要求越来越高，因为，随着国家药检局（SFDA）的GSP门槛的提高，加上医药集团欲提高药品物流服务水平来提升市场竞争力，必然会对药品物流系统注入更大的投资，从而提高了流成本。在这种情况下，我们能否降低物流成本，答案是肯定的。 信用管理 投资管理 财务经理 公司理财
 
一、提高医药集团的物流能力是获得竞争能力的重要途径
 
医药商业集团公司的竞争能力最终反映在对药品市场的把握能力和获得客户持续满意的能力。这个能力体现在对药品市场信息的把握程度和反应速度上，通过对市场先机的把握去创造更大的需求市场．这就是积极的参与市场竞争。市场竞争的最终表现是药品供应价格、品种供应的准确性和供货速度。如果这三个方面都有所改进的话，降低物流从本是完全可以实现的。
 
1. 我们要明确药品“快批”的物流成本范围。
 
药品物流成本的全貌应该是三维的，这就是支付形态、运作范围和功能形式。
 
就支付形态而言，它包括：人工、材料消耗、运输设施和仓库折旧、合理损耗、资金占用利息、管理费用、委托外包等。
 
就功能形式而言，它包括：包装、搬运、保管、装卸、流通加工、信息交换、物流管理等。
 
通过对药品物流通路的分析，明确了各个物流子系统中药品物流成本的构成。接下来，我们应该讨论如何建立科学的物流管理会计制度，使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来的问题。
 
2. 人工费用
 
药品“快批”项目到底用什么样的员工是一个重大的决策问题。集团公司内部的绝大部分管理人员包括许多高层领导都认为：药品“快批”项目的毛利率太低，我们养不起优秀的员工，更加支付不起他们的四金，所以我们只能大部分使用临时性的农民工，极少部分使用熟练员工。但是，我们对调查数据进行财务分析，其结果让大家瞠目结舌。先从其中一个简单的案例数据分析就可以做到一清二楚，见表1：财务战略 财务知识 财务管理案例
 
项目 数据 支出/节省/增加
把仓库人员全
部更换熟练员工 20人 每月多支出8000元
发货差错率 从7.8％降至3.6％ 每月节省支出1500元
客户满意率 从87.3％上升至93.5% 每月的销售收入增加70万，毛利额增加21000元

 
为什么会出现这样好的经营结果，我们从马斯洛的需求理论来分析员工的工作积极性，见图1。
 

 
马斯洛的需求理论清楚地告诉我们：1.一个农民工的基本工资每月才700元，根据目前的生活水平，他们无法过上略微像样的生活，员工的生理需要没有得到基本的保障；2. 企业没有按照国家的法律为他们缴纳四种保险基金，员工的安全需要也没有得到基本的满足，他们只能在没有工作的情况下，才会来药品“快批”工作，一旦有机会，肯定跳槽。在这种情况下，任何激励方式都是无效的。
 
赫兹伯格经过长期的研究，对马斯洛的需求理论进行科学的引申，更加说明这个问题，见图2
 

 
员工的保健因素没有得到基本满足以前，他们根本就没有工作责任心和工作积极性，于是，他们在工作中不学习新的知识和技能，得过且过，发货的差错率在所难免，药品的保质期过了也无人问津，药品物流成本上升是必然的。公司只有先解决员工的保健因素问题，才有可能解决员工的激励问题。
 
二．对药品物流体系实施目标管理
 
在药品“快批”项目的运作中，药品物流被看成是商业公司与其制药企业和客户相联系的能力。药品物流作业可分成两个领域：采购和配送。这两个领域的结合使其在特定位置和地点，制药企业、医药商业公司和下游客户之间进行药品运输的综合管理成为可能。
 
药品物流管理的目标主要包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、药品质量管理和药品保质期管理等。
 
快速反应关系到医药商业公司“快批”项目能否及时满足客户的服务需求的能力。因为，我们的客户基本上是中小药店、私人诊所、农村社区卫生院和部分乡镇医院，这些客户的资金不是很充足，不愿增加自己的库存，加上市场竞争激烈，包括全国最大的九州通药品“快批”和江苏省最大的淮海药品“快批”等十几家公司都在争夺这批客户。所以，客户的要求是小批量订货，两天送1次货，而且要根据他们要求的时间内送到，否则，他们的订单会迅速地转移到其他的药品“快批”供货商。
 
最小变异就是尽可能控制任何会破坏药品物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到药品订货的时间被延迟、药品在运输和仓储过程中发生意想不到的损坏、药品交付到不正确的地点等。如果出现这些情况，客户的满意率会大幅度下降。 合同样本 贸易合同 金融合同
 
最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的药品周转速度。药品存货的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用，同时能够有效利用仓库场地，减少仓库使用面积，降低仓库使用费用。因此，保持最低库存就是要把药品存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。

最重要的物流成本之一是运输。一般来说，运输规模越大及需要运输的距离越长，每单位的运输成本就越低。这就需要有创新的规划，把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。但是，第三终端市场的运输要求恰恰与其相反，这就需要整合所有的运输工具，包括小型卡车、人力三轮车、机动三轮车和私人摩托车等，统筹安排，才能降低运输成本。
 
药品是特殊商品，储存和运输药品一定要保证它的质量。药品质量一旦除了问题，医药商业公司除了要承担由此而产生的所有费用之外，还要承担当地政府有关部门的罚款，罚款的金额一般都是药品价格的几倍甚至几十倍。
 
药品的保质期也是非常关键的，根据客户的要求，我们只能拆零批发，因此，经常会出现一些非整箱药品过了保质期，给公司造成重大的经济损失。
 
上述这些管理要求都不难做到，问题的关键是员工是否有工作责任心和工作积极性。按照目标管理的基本思想，就是要求员工进行自我管理，所以，根据赫兹伯格的激励理论，员工的积极性调动起来了，物流成本肯定能下降。经营合同 产权技术合同 工程合同
 
三、基于供应链的药品采购管理
 
供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息和共同计划使整体药品物流的效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。
 
药品采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到医药行业内众多的管理者的高度重视。通过对几个医药商业公司“快批”项目的研究，结合国内外学者的研究成果，借用他们的采购管理模型，对采购环节进行改造。下图为基于供应链的物资采购管理模型。
 

 
模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是医药商业公司与制药企业联系的纽带。通过公司内部的管理信息系统，销售部门根据订单编制药品需求计划。
 
通过信息交流，制药企业处理自己的信息，预测医药商业公司的需求以便备货，当订单到达时按时发货，这时的药品质量由制药企业自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。
 
实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和医药商业公司与制药企业制订的长期合作契约。目前，医药市场变化加快，纵向一体化经营反应迟缓，医药行业经营风险都不断增大，各个企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。现在，由于市场全球化的发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加强更紧密的合作，于是产生了“Win—Win”的合作竞争和企业间的战略联盟。
 

 
新经济时代供应链管理（SCM）的基本思想就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高市场竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成完整的网络结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。我们集团年销售额已经达到几十个亿，在本地区当然可以成为企业盟主，这样，我们可以与众多的制药企业结盟，获取后者的有利资源，争取几百个地区独家代理药品，形成地区的垄断局面，实施差异化的竞争战略，从而降低药品的采购成本，增加经营毛利率，提高盈利水平。
 
目前，我们已经与几十个制药企业形成了初步的联盟，独家代理品种也已经达到五十多个，取得了良好的经济效益。
 
四、知识管理对药品物流的作用
信息化对药品物流的发展发挥了重要作用，但它不能给药品物流系统带来创新价值，唯有知识管理才具有创新功能，使物药品流系统发生质的变化。因此，我们对新时期员工的素质有如下的要求，见图3。
 

 
药品物流信息化注重信息技术的利用和信息收集、处理、传递，管理对象主要是业务信息，即显性知识。但信息管理只能使信息成为行动的基础方式，能使信息经过个人或组织的自身知识的作用而成为更有效的行为。任何员工接收信息后，必须结合自身经验和教训，经过思考方能做出行为决策。
 
对于同种信息，不同人做出的决定不同，产生效益的程度也不同。由此可见，对医药商业公司的决策起到实质性影响的是人的经验、教训以及思维方式等看不见、摸不着的隐性知识，这是药品物流信息化利用信息技术所无法收集的。同时，药品物流的全体员工也难以利用物流信息系统借鉴、倾听员工获得的教训，参考最好的实践经验和药品物流专业知识进行知识复用和知识创新。因此，为了给药品物流决策提供更有价值的知识，提高员工知识水平和业务运作效率，医药商业公司必须充分利用隐含于员工头脑中的自身知识，不仅要将它以可见、规范的形式在药品物流系统里传递，还要发挥自身知识的作用以挖掘信息中隐藏的隐性知识。这种管理理念的转换要求管理对象从以显性知识（业务信息）为主转向以隐性知识（自身知识）为主，即转向知识管理。
 
五、充分发挥ERP软件对药品物流的作用
 
几乎所有的医药商业公司都化巨资引进了ERP软件系统，但是，不可否认的是，绝大多数公司都没有充分利用这个软件系统，为什么？道理很简单，就是人的问题，一是员工素质低下；二是员工的工作积极性太低，特别是药品“快批”的员工。实际上，ERP的软件操作并不需要很强的专业知识，只要努力学习，中专以上的文化水平就肯定能掌握这门知识。所以，问题还是出在公司的激励系统。

医药商业公司能否成功应用ERP，需要具备以下几个基本要素：
 
1.   必须增强企业自身主体意识；
 
2.   重视知识资源的开发与利用；
 
3.   充分调动人的积极性和创造性；
 
4.   深刻认识医药商业公司应用ERP的根本目的；
 
5.   正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程；
 
6.   医药商业公司一定要尽快地、科学地做出应用SCM和ERP的决策；
 
7.   企业应用ERP一定要立足于创新和企业流程改革，即BPR；
 
8.   化本钱引入优秀的医药管理咨询公司，解决公司的疑难问题；
 
9.   加强公司需求分析，制定明确、量化的ERP应用目标；
 
10.  确保基础数据的准确性和时效性；
 
11.  建立ERP项目变革管理体系；
 
12.  实行ERP项目监理制和评价制。
 
医药商业公司在实行EPR过程中，一定要采取自上而下与自下而上相结合的重组原则，但首先是自上而下。同时要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法，两者不能分离。此外，公司的绩效评价体系应该由三个部分组成，即评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系。劳动合同 运输合同 委托代理合同 
 
如何发现可以改善药品物流的机会？如何设计企业资源计划的优化方案？如何充分借用中国正在兴起的物流企业能力如邮政系统，提升企业核心竞争力，改善物流服务等问题？为了解答这些疑问，提高优化药品物流的正确率和工作效率，医药商业公司需要一套系统性的分析现状、发现机会等诊断方法，这套方法论主要包括了三个阶段的工作：
 
阶段1，运输管理能力和仓储能力的评估；
 
阶段2、业务网络分析和建议；
 
阶段3、外包的优势和劣势的评估。
 
六、集团公司必须设立CIO来帮助药品“快批”的发展
 
我们公司的信息化正在蓬勃发展，随着公司管理信息化技术的变化，人们的认识也在不断变化，所以，公司一定要设立CIO，即企业信息总监。现在，企业管理的发展趋势己从技术支持型提升到管理决策型，作为CIO，必须对公司的业务要有全面深入的了解，同时必须具备丰富的技术知识和接收新技术的能力，懂得如何将最合适的技术运用于本企业，能够合理安排技术投资的优先次序，作为管理者，需要具备出色的分析和组织能力、沟通和协调能力，能够整合公司各职能部门的主要信息资源，建立企业信息运作架构，还要有规划、执行与管理长期计划的能力，这样的CIO才有可能提升为企业最高决策层的成员，CIO的责职也从一个技术部门的业务范围的微观管理，进入到企业宏观规划的层面。
 
CIO在素质上即要求懂信息技术和熟悉药品市场的业务流程，又要求懂得医药商业公司的经营管理，在中国，这样的复合型人才是非常奇缺的。怎么办？通过引入专业的医药管理顾问公司，由他们来协助我们培养这样的人才。我们可以从电脑部负责人、计算中心主任、信息技术部经理等寻找合适的几个候选人，让他们到各个岗位上工作一段时间，逐渐把其中一人培养成公司的信息总监。而且逐渐让他从后台走向前台，更多地参与公司战略规划与设计，并成为企业管理层的重要一员。
 
作为信息总监的岗位设置，公司明确规定其常规性职责、协同性职责的工作目标及工作内容。
 
常规性职责的工作目标如下：
 
1． 制订、规划、设计、实施公司的IT发展计划；
 
2． 善于把IT发展战略与公司的业务发展战略结合；
 
3． IT技术策略的规划者和实施的组织者；
 
4.  对基础设备和结构(包括计算机和网络)的稳定运行负责,并确保投资有效。
 
常规性职责的工作内容如下：
 
1. 经常研究了解和掌握最新技术进展,具有深刻的技术洞察能力,对系统的开发和应用提出方案；
 
2．拟定及审核本部门的组织发展规划,经批准后负责组织实施；
 
3．拟定本部门的工作计划,经批准后负责组织实施；
 
4．检查、督促、帮助所属员工有计划、有步骤、有策略地开展工作, 完成制定的工作目标；
 
5．对每年预算的IT发展计划负责组织安排。
 
协同性职责的工作目标如下：
 
1. 从公司大局出发,协调处理本部门与公司其它部门的关系及工作中存在的问题；
 
2．与客户及相关单位建立良好的关系并保持良好的沟通；
 
3．掌握所属员工的思想状况及工作状况，采取有效的方法调动员工的工作积极性和主动性.；
 
4．招聘、考核、培训及发展所属员工，在权力范围内提名或审批所属员工的升迁、调动和奖惩。
 
协同性职责的工作内容如下：
 
1. 决定IT技术实施和服务中的哪些部分需要自己开发，哪些需要外包；
 
2. 与关键的IT产品及技术提供商和医药管理顾问公司建立战略伙伴关系；
 
3. 经常与内部和外部客户增进交流，了解他们对IT应用的需求，不断提高客户满意度；
 
4. 向员工提供有效的培训，使他们能高效运用现有的和新建的IT系统。

七、在药品“快批”项目内建立学习型组织
 
1. 学习型组织的定义
 
关于学习型组织目前并没有一致的定义。第一种定义是，学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统在这三个不同层次上发展的组织。第二种定义是，学习型组织是一个精于知识的创造、吸收和转化的组织，是一个精于根据新的知识和远景目标而调整自己行为的组织。
 
彼得·圣吉认为，学习型组织是指具有如下特征的组织：组织结构扁平化，组织交流信息化，组织开放化，员工与管理者关系由从属关系转为伙伴关系，组织可以不断调整内部结构关系等特征。
 
2. 学习型组织的特征
 
根据系统思考的思想和国内外管理者追求的目标，学习型组织的特征可归纳如下：
 
1)    组织结构柔性化。设计了新型的组织结构、形式和发展战略，与生产柔 性、投入产出柔性、经营柔性和管理柔性，能对内、外部环境的变化做出迅速的反应。
 
2)    组织层次扁平化。组织内部成员之间相互密切联系，管理者与一般职工之间的层次都要大大缩减；人无贵贱之分，只有分工不同。
 
3)    组织系统开放化。内、外部之间相互联系、相互作用和交流，企业连续不断地与顾客接触，反馈信息，及时响应；注重内、外部顾客的需求偏好。
 
4)    具有总体方向意识。每个人都能理解一个组织是一个系统的整体思想，比如，懂得金融、市场销售、营销策略、研究与发展、人事管理、竞争者、顾客等之间的相互关联性；个人的观念、目标与组织的观念、目标之间能较好地协调起来。租赁合同 加工承揽合同 合同制定方法
 
5)    容许差异。具有自己的价值观和道德观，但也承认人与人之间存在差异性；热爱差异性，利用差异性。
 
6)    学以致用。培育促进学习与创造的环境，不断学习、不断创造。
 
7)    自主管理。个人具有自治性，呈现“百人企业百人管理”的局面，使主要管理者从琐碎的日常事务中解脱出来，致力于如何利用存在于一个组织内外部的知识。
 
8)    人被看成是资源，而不是商品。人是知识的载体，有知识的人是能创造高附加值的特殊“资产”。
 
9)    实行“职工所有制” 。职工拥有适当比例的企业股份，使他们成为所在组织的“主人”，对自己工作后果富有责任感和成就感。
 
10)   制定激励报酬制度。根据个人或团队创造附加值的业绩确定报酬，使报酬制度具有激励性。
 
11)   不断变革。承认周围环境的不断变化是不可避免的，视这些变化是可以利用的资源；对组织内部的所有过程进行不断改善，“忘掉”旧知识，充实新知识。
 
12)    善于从广泛的范围内寻求市场与合作。善于利用他人的资源和他人的知识；合资经营、合作经营，与国内外其他组织建立各种形式的联合。
 
13)    不断创新。研究与开发工作超前时代，致力于产品创新、管理创新、组织结构创新，不断向市场投放新产品，努力使自己成为市场混沌的制造者，把握生存与发展主动权
 
3. 组织中的学习存在许多障碍
 
许多组织不能有效的学习来源于组织的设计和管理、人们的工作的方式、员工受教育程度和互动方式等等，这些都会造成学习的障碍，系统思考现有组织学习中存在的障碍包括：
 
1)    局部思维，组织中的个人只专注于自己工作，缺乏对整个组织的责任感；
 
2)    归罪与外，在失败时，倾向于外在归因，不能意识到自己行为的结果反馈过来影响并损害自己；
 
3)    解决问题缺乏积极主动，选择自认为简单、容易的事情做，最终导致问题“难度自增值”的局面；
 
4)    专注组织中个别的、暂时的、局部的事件，“头痛医头，脚痛医脚”、“按下葫芦漂起瓢”，不能从组织整体的、长远的利益考虑；
 
5)    对缓慢的、渐进的、难以觉察的变化反应迟钝，成为凉水锅中的“青蛙”，失败于不知不觉之中；
 
6)    经验学习的错觉，只强调“失败乃成功之母”，忽视“成功乃失败之母”；
 
7)    团体的假象，错误以为下属听话就是实现了领导；为维护团队形象，压制不同意见；出于自我保护，避免提出批评意见。
 
针对上述组织学习的障碍，彼得·圣洁在《第五项修炼》中提出，学习型组织需要开展五项修炼（Five Disciplines）：
 
1)        建立共享愿景（Building Shared Vision）；
 
2)        改善心智模式（Improving Mental Models）；
 
3)        自我超越（Personal Mastery）；
 
4)        团队学习（Team Learning）；
 
5)        系统思考（Systems Thinking）。
 
在学习型组织建设过程中这五项修炼相互关系的示意图可以见下面的图5。
 

 
通过学习型组织的建设可以使集团公司形成一个整体，各个部门内部和部门之间的各种问题能够被及时发现和通过共同努力而快速予以解决，同时全面提升组织的核心能力与素质。
 
4. 学习型组织的建设过程
 
学习型组织建设的根本目的是提高公司的核心能力和素质，以便使公司能够更好地适应环境的变化和在激烈的竞争中能够以生存取胜。所以学习型组织的建设是一个循序渐进和不断发展的过程，而不是一种口号、指标或权宜之计。这种学习型组织的建设过程可以用图6说明。图中给出的学习型组织建设是一个过程，而且是一个循环改进的过程，它需要开展一系列的工作和活动，而不仅仅是组织培训和学习等方面的内容。法律法规 管理信息化 ERP MRP
 

 
八、在集团公司的帮助下，药品“快批”项目的经营效益不断得到提升
 
2006年上半年，药品“快批”项目的月销售收入一直在860万徘徊，上半年的经营利润仅有3000元。通过一系列的改革措施付诸实施，各项经营指标均大幅上升，员工的收入也同步提高，见下图。
 
图7：1月至10月的销售收入增长图
 

图8：1月至10月的毛利率增长图，10月份的销售毛利率突破4％。
 

同时，员工的平均收入增加20％左右，从890元／月增加到1060元／月。药品“快批”项目的利润也快速上涨，10月份一个月的利润就达到3万元，是前半年的10倍。我们相信，随着改革的不断深入，公司的决策会越来越成熟和正确，员工的素质不断地得到提高，药品“快批”项目一定能够发展的更好。
 
九、结束语
 
在知识经济社会里，企业的知识是最重要的资源，优秀的员工是最重要的资产，唯有建立学习型组织，优秀的员工不断学习新知识，掌握新技能，才能带动全体员工共同学习，大家运用新的知识和技能，不断在工作中进行创新，研究工作中遇到的问题，并有效地予以解决，必定能够全面降低药品“快批”项目的物流成本，提高项目的经营利润，从而全面提高整个公司的核心竞争力，走上可持续发展的道路。
 
出于职业的原因，有些经营数据经过修改，有些具体策略不能在大众媒体上发布，文章也有不尽人意之处，敬请各位读者原谅，相信各位尊敬的读者能够根据本企业的实际情况，灵活应用这些理论和经验，为自己的企业做出贡献，谢谢大家。Oracle OA自动化 CRM客户关系 
 
在策划药品“快批”项目时，我使用了几位专家的经典理论，这些理论给了我许多帮助，使项目改革得以顺利进行，并最终取得不错的成果，借用这次机会，我对他们表示衷心的感谢！

图：安徽卫视黄金段电视剧排名（2006年1－12月份）
 
即使按照总局官员第二次对于“主旋律”解释，《危情杜鹃》和《出轨》可属“禁播”之列，而在全年播出的37部电视剧当中，属于这个标准只有5部左右，这些剧通过审查较难。此外，8部为革命题材剧，7部为亲情剧，这15部电视剧通过标准没有问题。而其他17部电视剧的解释权也是仁者见仁智者见智。此次“整治”跨度虽只有6个月，但也隐约折射出高层对于电视文化领域管理的某种决心。在这种背景下，从制作方到播出机构，只有未雨绸缪才能有备无患。
 
对于电视剧制作方，他们可能会归咎于相关法律的缺位。而换一个角度看，2006年，在韩国2000集的电视剧产量中，成功者多为一些温馨的故事。反思国内的电视剧，题材显得相形见绌，边缘化成为一些导演期望获得成功的捷径。能否以小而健康的切入口，打造高收视电视剧，是衡量国产电视剧成熟与否的一个标志。这其中也有成功的例子，如《家有九凤》、《守望幸福》、《徽娘宛心》、《幸福像花儿一样》等。财务报告 财务分析 内部控制
 
就电视台而言，在购剧上应有一些前瞻性的举措，譬如优化购剧结构，适当增加优秀“主旋律”电视剧贮备量，以备不测。此外，要和制作公司加强沟通，分析阶段性社会心理变化，对流行趋势进行预测，选择优秀剧本进行投资。同时，电视台对中央政策要保持关注（此次总局限令也并非自己杜撰，先前中央已有文件对文化领域管理进行过指导）。在排期上，重要的会议、纪念日是敏感期，毕竟媒体的意识形态还是官方坚持的，不能触及其底线。对于一个媒体，作力点还是要落实到自制节目能力的提升上，在电视剧制作上，可以积极吸引社会资金，渗透入产业链上游，建立科学严谨的电视剧立项体系，量身打造本频道黄金段独播剧。打造优秀自办栏目和大型活动，开拓节庆日收视季，“把鸡蛋放在不同的篮子里”，回避黄金段政策风险。 审计资料 资产管理 资金管理